월간패션지오,53년 역사의 패션 정보지 :: 성장의 조건인 델리게이션 프로세스…‘결국 사람이 답’! -②

성장의 조건인 델리게이션 프로세스…‘결국 사람이 답’! -②: [SPECIAL REPORT]한국 패션산업의 선진화 조건 패션 스토어 매니지먼트 7번째 장(場); 2017.01.06 13:14 입력

글- 송문영 영남이공대학교 교수

제2의 법칙~가속도의 법칙 : 뉴튼은 관성의 법칙을 벗어나 물질이 움직이려면 최소한 처음 속도보다는 더 빠른 가속도가 필요하다는 가속도의 법칙을 주창했다. 뉴튼은 F=ma라는 공식으로 제2법칙을 설명한다. 힘 F는 질량 m에 가속도 a(나중속도-처음속도)를 곱한 값이란 것이다. 즉 조직의 힘이 크려면 조직의 질량인 규모(SCALE)가 크든지 아니면 조직에 스피드가 있고 경쟁력도 커야 조직의 힘이 커진다는 것이다. 오늘날 조직 운영의 화두는 ‘더 빨리, 더 좋게, 더 크게’라는 다른 회사 혹은 단체의 조직보다 상대적으로 우위의 경쟁력을 갖추는데 있다. SPA 브랜드는 바로 F=ma라는 뉴튼의 제2의 법칙이 적용된 가장 좋은 사례라고 할 수 있다. 여기서 델리게이션 프로세스가 주목하는 것은 회사의 규모를 키우는데 주인의식을 가진 점장이 필요하다는 점이다. 이랜드도 삼성물산도 신성통상도 예비점장의 확보에 공을 들이는 이유는 아무리 SPA 브랜드 매장을 늘리고 싶어도 회사를 ‘대표’할 인력의 확보가 안 되면 매장을 늘릴 수 없기 때문이다. 제3의 법칙~작용반작용의 법칙 : 뉴튼의 제3의 법칙은 작용이 있어야 반작용이 있고 작용에는 반드시 반작용이 따른다는 것이다. 로켓이 대기권을 벗어날 수 있는 것은 로켓의 강한 분출력을 땅이 받아치는 반작용이 있기 때문이다. 이 세상 모든 물리의 원리는 Input이 있어야 Output이 있다는 것이다. 조직의 원리도 마찬가지다. 프로야구선수 이승엽은 노력은 배신하지 않더라는 경험담을 이야기한다. 델리게이션 프로세스도 마찬가지다. 조직에 맞는 사람을 구하기 위해서 삼고초려의 노력을 하면 할수록 더 좋은 인재를 찾기 마련이고 설령 조금 부족한 인재라고 하더라도 교육과 훈련에 노력을 쏟으면 쏟을수록 예비점장을 거쳐 쓸 만한 점장으로 성장한다는 것이다. 이런 의미에서 이미 다 갖춰진 사람을 경력직으로 채용하는 것도 나쁘진 않지만 그보다는 장래성이 보이는 인재를 꾸준히 양성하는 일이 매장과 회사의 경쟁력을 갖추는데 꼭 필요한 투자다.    성공하는 습관·태도 가진 사람을 델리게이션 하라델리게이션이 회사를 키우는데 중요한 요소인 것은 틀림이 없지만 아무나 매장의 책임자로 델리게이션 할 수는 없다. 임직원의 활용에 관한 금언 중에는 다음과 같은 말이 있다. 세 번 반복하는 행동을 하면 습관(Habit) 되고, 세 번 반복하는 습관은 태도(Attitude)가 되며, 그 태도는 그 사람의  인생을 결정짓는다고 한다. 그렇다면 권한을 위임해서 대표로 내세울 사람은 어떤 태도를 가진 사람이 좋은가? 첫째는 프로액티브(Proactive)한 태도를 가진 사람이라야 한다는 것이다. Stephen Covey의 성공하는 사람의 습관(The 7 Habits of Highly Effective People)이란 책을 보면 다음과 같은 일곱가지 성공하는 습관이 소개되고 있다. ➀ Be Proactive: 스스로 선택하고 행동하라 ➁Begin With The End In Mind: 내가 되고자 하는 사람처럼 일하라 ③ Put First Things First: 중요한 것부터 먼저 하라 ➃Think Win-Win: 상대와 윈-윈을 추구하라 ⑤Seek First to Understand, Then to be Understood: 이해부터 시키고 설득하라 ⑥ Synergize: 시너지를 내는 사람이 되라 ⑦Sharpen the Saw: 자신에게 엄격하고 끊임없이 공부하라 등이 그것이다. 이 가운에서도 가장 중요한 습관과 태도는 Proactive Attitude다. 어떤 일에 마주 쳤을 때 사람들의 행동은 미리 준비하고 대비하는 프로액티브(proactive)형과 일이 터지고 나서야 대응하는 리액티브(reactive)형과 일이 일어나도 회피하고 아무런 반응도 하지 않는 인액티브(Inactive)형으로 나눌 수 있다. 앞서 예로 든 유나이티드항공의 아이 사건을 볼 때 아예 이런 일이 발생하지 않도록 아이 탑승 때부터 전담 승무원을 배치하는 사람은 프로액티브형, 아이 분실신고를 받고서야 아이를 찾아 나서고 환승까지 책임져 주는 사람은 리액티브형, 아이 분실 신고를 받고도 근무 교환시간이 되었다고 다음 근무자한테 말하라고 하고 퇴근하는 사람은 인액티브형이다. 매장의 책임자로 델리게이션 할 사람은 당연히 프로액티브형이다. ‘자포스’의 사례에서도 반품의뢰를 받고 단순히 반품을 처리해주는 사람은 리액티브형이고 찾아가는 반품 서비스에 고객의 감동까지 실현하는 사람은 프로액티브형이다. 프로액티브형은 주인의식이 뛰어나고 스스로 할 일을 찾고 멀티태스킹을 할 줄 아는 사람이다. 이러한 사람이 매장의 매니저가 되면 그 매장은 틀림없이 성장하고 발전 할 것이다. 따라서 회사는 델리게이션 하기 이전에 그 사람이 프로액티브형인지 리액티브형인지를 먼저 파악하고 프로액티브형의 습관과 태도를 가진 사람에게 팀장 직무를 델리게이션 해야 한다. 두 번째는 긍정적인 사고방식을 가진 사람이어야 한다는 것이다. 사람은 생각하는 것을 말하고 말한 것을 행동하며 행동한 대로 이루어진다. 긍정적인 사고를 하면 긍정적인 결과가 따라온다. 하지만 긍정적인 사고방식에 대해서는 일반적으로 약간의 오해가 있다. 흔히 ‘잘될거야’란 말을 자주하고 꿈과 희망에 부푼 사람을 긍정적인 사람이라고 생각하지만, 행함이 없는 믿음이 잘못된 믿음이 듯이 구체적이지 못한 긍정은 부정보다 못하다는 점을 간과해서는 안된다. 막연한 긍정은 오히려 그 사람을 망하게 한다는 스톡 데일의 패러독스가 있다. 스톡 데일은 베트남 전쟁 때 참전용사인데 전쟁 초기에 포로가 된다. 그 후 8년 동안 포로생활을 하게 되는데 여기서 경험한 일을 스톡 데일의 패러독스란 이야기로 소개했다. 그의 경험을 비춰보면 포로들은 대부분 초기에는 희망을 잃지 않는 다는 것이다. ‘이번 크리스마스에는 나갈거야’하고 꿈에 부풀어 있다가 석방이 안되면 ‘다음 부활절에는 나가겠지’또 희망을 걸어보고 그러다가 좌절하는 경우들이 많았다고 한다. 하지만 현실을 직시하고 체력관리 등 지금 당장 할 수 있는 일을 찾아 그 일에 매달리는 사람은 석방이 되지 않아도 망가지지 않았다고 한다. 결과적으로 꿈과 희망은 좋지만 현실을 도외시한 꿈과 희망은 꿈과 희망이 없는 사람보다 더 나쁘게 된다는 역설(패러독스)이 바로 스톡데일의 패러독스다. 물론 가장 좋은 것은 희망에 대한 확고한 믿음을 가지고 현실을 직시하는 것이다. 이와 비슷한 이야기로 불조심 일화가 있다. 아침마다 ‘불조심’을 구호로 외치는 공장이 있었는데 그 공장에 불이 났다는 것이다. 공장 사람들은 불이 나지 않을 것이란 확신에 차 있었지만 아무도 구체적으로 불조심 활동을 하지 않았다는 것이다. 만약 사장이 불조심을 외칠 때 각 부서장들이 자기 구역의 점검을 지시하고 팀원들이 이곳저곳 점검하고 예방조치를 실행했다면 불은 나지 않았을 것이다. 구체적인 실행이 따르지 않는 긍정은 불평하면서도 실행하는 부정보다 못하다. 프로액티브한 태도를 가지고 있고 긍정적인 사고방식을 가진 사람을 발견하거든 나이를 불문하고 매니저나 팀장으로 델리게이션 하라. 그러면 회사는 ‘성장(Scale-Up)’한다. 매장이 골(Goal)을 이끈다델리게이션 프로세스는 권한의 위임과 병행해 과업(Task)을 부여하는 것이다. 권한만 있고 책임이 뒤따르지 않으면 조직은 제대로 운영될 수가 없다. 회사나 매장은 이익집단이기 때문에 반드시 성과가 창출되어야 한다. ‘자포스’가 와우(Wow!)서비스를 회사의 방침으로 하지만 이는 나중에 더 큰 성과의 창출을 기대하기 때문에 당장의 작은 매출도 희생하는 것이다. 프로액티브형의 리더는 자기팀의 태스크(Task)를 잘 인식하고 목표달성을 위한 플랜을 짜고 팀워크를 이루어 목표를 달성하며 이로써 성취감을 얻고 더 큰 목표에 도전한다. 델리게이션이 기대하는 효과도 바로 이런 선순환의 과정이다. 맥그리거 교수에 따르면 리액티브형의 태도를 가진 사람에게는 X이론이 적용된다. 이 이론은 인간은 스스로 일하지 않는다는 가설을 통해서 통제가 효율 향상의 필수조건이다. 반면 프로액티브형의 태도를 가진 사람은 Y이론이 적용된다. 이 이론은 권한을 위임하면 스스로 알아서 과업을 달성한다는 것이다. 인간은 이 두 가지 측면이 다 있다. 한편으로는 권한 위임도 해야 하고 다른 한편으로는 태스크(Task)를 부여하고 성과에 대한 통제도 필요하다.  통제방법에는 벌이나 불이익 부여같은 규제적인 통제와 칭찬, 인센티브같은 장려하는 통제가 있다. 예로부터 신상필벌이라고 상과 벌은 병행돼야 한다. 델리게이션이 실패했을 때 제일 먼저 하는 조치는 보직 변경 등 인사조치, 최후의 수단은 해고하는 것이다. 해고에는 반드시 노동법에 따른 명확한 근거가 있어야 한다. 반면 델리게이션이 실패하지 않도록 하는 장치가 상을 줌으로써 선의의 경쟁을 하게 하는 것이다. 인센티브는 소위 ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’는 실증적인 근거가 있는 제도다. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’는 이 말은 영어로 ‘Whale Done’인데 ‘잘 했어요= Well Done’과 발음이 유사하다고 해서 재미있게 표현한 말이다. 인센티브는 사람을 신나게 만들고 더 많은 인센티브를 받기위해 더 주인의식을 갖고 일하게 된다는 것이다. 인센티브의 종류는 부서별, 기간별, 품목별, 매장별, 개인별 인센티브 등이 있다. 이 가운데 품목별 인센티브는 부진품이 발생했을 때 흔히 사용하는 방법이고 매장별 인센티브는 매장의 목표 달성도에 대한 보상이며 기간별 인센티브는 비수기에 흔히 사용하는 방법이다. 인센티브 제공 방법으로는 현금보상 방법, 인사가점 방법, 이달의 인물 선정 등이 있다. 현금보상 방법은 인센티브금액 계산에 따른 현금지급 방법과 팀별회식비 지급 방법 등이 있는데 가장 효과가 큰 방법은 계산방식이 심플할수록 참여도를 높일 수 있다. 지급 방식으로는 목표를 달성했을 때는 정액법이 있는데 이 방법을 사용하면 목표를 초과해 달성이 가능해도 실적을 차월로 미루는 문제점이 있고 초과 달성 금액에 대한 정률법이 있는데 이 방법은 정액법의 문제점을 보완하지만 단 목표의 적정성이 시비의 대상이 될ㅡ수 있다는 문제가 있다. 현금 보상법에서 개인이 받는 총 인센티브는 조직(매장)인센티브 인당배분액+개인실적인센티브=목표 달성시 정액금액+초과 달성시 정률금액이 된다. 또 회사에 따라서는 인센티브금액(PI)+초과이익배분액(PS)로 지급하는 회사도 있다. 인사가점 방법은 승진 등 인사고과시 인센티브같은 가점을 줘 평가에 반영하는 방법으로 칭찬카드를 받은 횟수 등을 반영한다. 이달의 인물 선정 방법은 금전에 의한 정량적인 보상보다는 ‘칭찬과 인정’등 정성적인 방법으로 사기를 높이는 방법이다. 인센티브제도 시행시 주의할 점은 인센티브는 수단이지 목적이 아니라는 점이다. 중요한 것은 델리게이션 프로세스를 통해 ‘내가 이 일을 왜 하는가? 정말 좋아하는 일인가?’에 대한 확신을 심어주는 것이다. 왜냐하면 패션산업 분야에 종사하는 자체가 즐겁고 패션유통의 전문가로 성장하는 것에 보람이 있어야 자신의 인생이 즐겁기 때문이다. ‘삶은 Purpose가 이끌고 매장은 Goal이 이끌며 사람은 Task를 성취한다.’