월간패션지오,53년 역사의 패션 정보지 :: 한국 패션산업의 선진화 조건…패션스토어매니지먼트 다섯 번째 장(場)

한국 패션산업의 선진화 조건…패션스토어매니지먼트 다섯 번째 장(場): [SPECIAL REPORT]실무 강한 기업이 불황극복! 슈퍼바이징의 기본, 모니터링 프로세스; 2016.11.07 13:09 입력

지난 호에서는 패션 스토어 매니지먼트(Fashion store
management, 이하 FSM)의 5가지
프로세스 가운데 두 번째 프로세스인 인스토어머천다이징(이하 ISM) 프로세스에
관해 설명했다. 이번 호에서는 매장의 슈퍼바이징(Supervising)
업무의 기본인 모니터링(monitoring) 프로세스에 관해 살펴보자.

아무리 계획을 잘 세워도 실행하지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다. 모니터링이란 계획이나 과업의
실행여부를 모니터하는 것을 말한다. 모니터라고 하면 어감이 별로 좋진 않다. 왜냐하면 누가 누구를 감시한다는 느낌을 주기 때문이다. 그러나 모니터
하지 않고는 어떤 경영활동의 성과도 정확히 알 수가 없다. 청와대 비서실이나 그룹사의 미래전략실의 하는
일도 따지고 보면 모니터링 하는 일이다.

어느 장관이 일을 잘하고 어떤 분야가 문제가 있고 등등을 모니터해서 대통령이나 회장에게 보고하면 인사권을 발동하던지 시스템을 개혁하든지
문제를 해결하는 기초작업이 되는 것이 모니터링이다. 매장의 운영도 마찬가지이다. 장사가 잘되는지 여부와 누가 장사를 잘하는지 또 계획대로 진행은 되고 있는지를 객관적이고 정확히 판단하는 일이
모니터링이고, 숍매니저나 슈퍼바이저가 하는 업무 중 기초가 모니터링이다. 올바른 모니터링은 올바른 판단과 올바른 대책을 수립하게 한다. 그런
의미에서 올바른 모니터링의 조건을 살펴보자.

첫째, 모니터링은 객관적이어야 한다는 것이다. FSM에서
말하는 모니터링이란 매장운영 실행의 결과를 체계적이고 정량적인 데이터로 수집하고 평가하는 과정을 말한다. 21세기가
될수록 모니터링의 기술은 IT의 발전과 궤를 같이하면 그 기술이 비약적으로 발전한다. FSM에 있어서 모니터링의 획기적 발전을 가져 온 것은 POS시스템이다. POS와 ERP시스템 덕분에 웬만한 것은 실시간으로 모든 것이 다
파악된다. 매출, 공급, 재고, 매장손익 정보가 언제든지 제공된다. 따라서 매장 모니터링은 사람의
감에 의한 주관적인 업무가 아니라 데이터분석에 기초한 객관적인 업무가 되어야 한다.

둘째, 모니터는 수단이며 모니터의 궁극목표는 대책의 수립과
실행에 있다는 것이다. 현실적으로는 모니터링이 회의 자료로만 활용되고 대책수립으로 피드백 되지 못하는데서 문제가 생긴다. 오늘날 많은 기업들이 회의에 매달려 현장중심의 업무를 소홀이 하는 경우가 많다. 실무자는 회의자료 만드느라 일주일 내내 바쁘고 또 경영자는 모니터자료를 요모조모 따지고 지적하는데 많은 시간을
보내고는 열심히 일했다고 착각한다. 모니터링의 목적은 대책을 수립하고 실행하는데 있다는 점을 잊지 말자.

셋째, 모니터링은 다양한 방법으로 해야 한다는 것이다. 객관적
모니터링이라고 해서  반드시 정량적이라야
하는 것이 아니다. 정성적 모니터도 얼마든지 객관적일 수 있다. 따라서
내부데이터 위주의 정량적 모니터링과 외부데이터의 분석을 통한 정성적 모니터링을 같이 해야 한다. 또한
공식적 채널을 통한 모니터와 비공식적인 채널을 통한 모니터의 병행도 중요하다. 특히 Big데이터 분석을 도입하는 것이 중요하다.

넷째, 모니터링의 결과는 실적개선으로 나타나야 한다는 것이다. 모니터링만
잘해도 10%이상 실적이 향상된다고 한다. 목표 대 실적을
매일 모니터하는 기업과 한 달에 한 번 모니터하는 기업은 당연히 실적에 차이가 난다. 인기상품과 진상상품을
매일 모니터하는 기업과 그렇지 않는 기업은 당연히 실적차이가 난다. 그리고 모니터하는 내용이 체계적이고
구체적일수록 실적개선의 성과가 더 많이 나타난다. 이제 이하에서 여러 가지의 모니터링하기를 살펴보기로
하자.

본사의 실적 모니터링 방법에는 전년대비 신장률분석과 목표대비 달성율 분석의 두 가지 관점이 있다. 어떤
회사의 회의에서도 경영자는 실무자에게 전년비 신장율과 목표대비 달성율을 질문한다. 이때 무어라 답을
해야 회의도 빨리 끝나고 대책도 조기에 수립할 수 있을까? 어떻게 자료를 준비해야 시간도 줄이고 현장위주의
업무를 할 수 있을까? 하는 것이 본사 실적 모니터링의 이슈라 하겠다.

기본적으로 전년과 금년의 4P전략차이를 분석하고 그 결과가 어떻게 나왔는지를 모니터링 하는 것이다. 대부분의 실무자는 전년의 전략이나 데이터를 잘 모른다. 그렇기 때문에
내부데이터를 설계할 때 전략과 결과가 연동되도록 분석 툴(tool)을 만들어져 있어야 한다. 그래야 전년비 분석한다고 자료더미에 파 묻혀 지내지 않는다.

예를 들면, 상품의 질적 차이 파악을 위해 전년과 금년의
BEST/WORST상품 비교 분석되도록 프로그램을 짜거나, 상품의 양적 차이 파악을 위해
계절별 공급량의 차이와 공급시기의 차이 분석할 수 있어야 하고, 가격정책의 차이 파악을 위해 가격의
차이와 할인 시기의 차이와 할인율의 차이가 분석되도록 프로그램이 돌아가야 하고, 유통력의 차이 파악을
위해 유통의 증감차이와 유통별 신장률추이와 시장점유율 차이가 분석되어야 하고, 광고판촉의 차이 파악을
위해 광고시기와 물량 차이, 판촉행사의 차이 분석이 되어야 한다.

②목표대비 달성율 모니터링과 분석

이는 계획시 전략과 실행의 차이를 분석하는데 목적이 있다. 일 잘하는 사람과 못하는 사람의 차이는
자기가 수립한 계획을 알고 그 계획에 맞춰 행동하느냐 여부에 달려 있다. 일 못하는 사람의 특징은 자기가
수립한 계획조차 잘 모른다는 것이다.

일 잘하는 사람은 상품 공급 계획 대 실적 차이원인을 입고차질 여부와 품질디자인 사고여부에서 파악한다. 유통개설
목표 때 실적의 차이 원인은 개점과 폐점의 계획대비 실적의 차이에서 파악하고, 개별유통별 목표달성율의
차이 원인은 유통간 목표 난이도를 점검해 보고 유통별로 환경적 지리적 경쟁사대비 요인과 정성적 요인을 살펴보며,
행사실시계획과 실적의 차이를 행사실시 지연이유와 계획 외 행사 여부 파악하면서 찾아보고, 매장별
매니저능력과 인원상태 분석 등 목표미달 내지 초과이유를 파악한다.

전년대비 신장율의 분석과 목표대비 달성율의 분석을 토대로 대책을 수립하는 것이 모니터링의 목표이기 때문에 회의 시에는 실무자의 모니터링
보고를 듣는데 20% 대책을 세우는데 80%의 시간을 들이는
것이 좋다. 대책은 4P에 의거해 상품대책, 가격대책, 유통대책, 판촉대책을
수립함과 동시에 SM,FA 교육 및 인사조치 및 인센티브 등 HR대책과
고객관계CRM대책도 살펴보아야 한다. 즉 회의는 실무자를
깨는 회의가 아니라 실무대책을 수립하는 회의가 되어야 한다는 것이다.

본사 영업팀에서 전사적으로 혹은 매장 형태별로 영업슈퍼바이저들이 모니터링을 할 때 매장의 현장책임자인 매니저는 무엇을 모니터링 하여야 하는가? 첫째, 자기 매장의 부여된 목표 확인하고, 그 목표를 달성 할 수 있는지 먼저 실탄=판매재료(재고)부터 확인해야 한다. 우는
아이 떡 하나 더 준다고 재고를 확인하고 달성 가능성을 점검한 다음 본사에 대해 추가 물량을 요청하는 것은 매니저의 권리이다. 둘째, 전년동기 얼마의 SKU를
어떤 전략으로 팔았는지, 금년에는 어떻게 할 것인지 확인해야 한다. 셋째, 월별 주력상품, 주별 중점소진상품,
당일 미는 상품은 무엇인지 파악하라. 넷째, 매일
목표달성여부와 월별 진척율(예를 들어 15일이면 50% 진척율이 되었는지)을 모니터하라. 다섯째, 진척율이 부진하면 행사 등 추가 판매대책 바이어와 본사
혹은 매장담당자와 협의해야 한다.

혼자 끙끙 앓아봐야 소용없다. 여섯째, 매장은 매일
아침 조회 시 일일목표, 주간목표, 월목표의 주지 및 공유해야
한다. 스스로 목표를 아는 부하직원은 정말 몇 명 안된다. 일곱째, 팀원 상호간 의견 경청해 보자. 예를 들어 돌아가면서 코디제안을
하게하고 그 제안대로 그날의 미는 상품으로 선정해서 판매해보면 제안자는 적극적으로 판매에 임할 것이다. 여덟째, 팀웍과 시너지가 발휘되는지 모니터하라. 그 결과에 따라 동료 접객
시 어시스트(사이즈 찾아주기 등) 전술훈련을 시키면 매장의
분위기가 달라 질 것이다.

매장에서 계획 대 실적 monitoring 시 체크포인트: 목표는 최대한 심플하게, 스스로 측정 할 수 있게, 능력보다
조금 세게 부여해야 한다. 본사에서 부여된 목표는 시즌구분이 있고, 정상-행사구분에 할인율차이까지 복잡하지만 매장에서는 매출액 하나로만 심플하게 부여해야 한다.  개별매장의 목표는 개인별 목표로 break down 해서 부여해야 한다. 공동의 목표는 어느 누구의
목표도 아니다. 알아서 자기목표를 챙기는 사람은 아무도 없다. 예를
들어 “오늘 목표는 100만원! 내가 50만원 팔께, 너희 둘은 각각
25만원씩 팔자!”라든가 “오늘은 재킷 10장! 내가 5장 팔께, 둘째는 3장, 막내는 2장 팔자!”라고 해야 한다. 그리고 반드시 중간평가를 해야 함이 모니터링 기술의
핵심이다. 중간평가를 하지 않으면 나중에 대책을 세울 수 없기 때문이다. 중간평가는 매장 피크타임도래 직전에 하는 것이 효과적이다. 예를
들어 “지금까지 난 50만원 팔았어. 너희들은 어떠니? 자, 3시간 남았다. 나머지 50만원! 알겠지”라고 진척상황을 알려주어야 한다. 그렇다고 단순히 숫자로만 목표달성을 채근하면 곤란하다. 매장STP전략 상기시켜서, 고객세분화로 단골고객에게 전화방문하게 하든지, 상품표적화로 DP바꿔보기를 하든지,
매장차별화로 경쟁매장대비 유인요소를 만들어 보든지 매니저가 대책을 지시해 주어야 한다.

판매실적을 유통그룹별로 모니터링 하는 것의 이점은 영업정책에 따라 grouping해서 대책을
세울 수 있기 때문이다. 따라서 대부분의 회사들이 다음과 같이 그룹핑한다.

-기존점,신규점,폐점매장
구분monitoring : 성장율 분석 및 목표달성도 분석 목적으로 구분 모니터링한다. 기존점은
전년대비 신장율과 목표달성율을 분석하되 전년비 행사내용과 시점, 물량규모의 차이, 출고시기의 차이, 아이템별 매출구성의 차이 등 각 요소별로 작년에는
뭐가 잘 팔렸고, 어떤 방식으로 팔았는데 올해는 어떻다고 분석해야 하고, 신규점은 오픈 품의 당시 매출예상과 차이원인을 분석하되 품의 시 경쟁점포 매출비 면적차이, 단가차이, 브랜드 인지도 선호도차이와 오픈 후 요소별 실제 차이를
설명할 수 있도록 모니터링해야 한다. 그룹별로는 계획 시 신규점 오픈 목표숫자 달성여부와 오픈시점의
차이를 사유분석과 이에 따른 매출액 차질을 파악한다. 한편 폐지점은 계획비 close시점 차이 등으로 전년비 신장율 여부를 설명해야 한다.

FSM에서 모니터링의 목적은 공급/판매/재고상황을 모니터해
이익은 높이고 재고자산은 줄이는데 있다. 의류장사는 앞으로 남고 뒤로 밑진다는 말이 있다. 이는 아무리 잘 팔아도 재고가 많으면 망한다는 말이다. 실제로 성장기
때 여러 회사들이 과다재고로 회사를 문 닫은 사례가 적지 않다. 손익계산서에는 재고가 표시되지 않기
때문에 모니터링이 부실한 회사에서는 흑자도산의 위험이 크다.

그래서 선진국에서는 ROI(return on investment)관리를 한다. ROI=이익÷투자, 즉 이익만 살펴보는
것(모니터링 하는 것)이 아니라 얼마를 투자해서 얼마의 이익을
남겼는지를 보는 것이다. 여기서 투자란 고정자산+재고자산을
말하는 것으로 고정자산은 주로 건물과 인테리어투자를 말하고 재고자산은 당해시즌공급량+지난시즌재고량이다. 결론적으로 자산이 줄면 ROI가 올라간다. 재고=공급−판매이므로
공급을 줄이거나 or  판매를 높이면
재고가 줄어든다. 그래서 모니터링의 궁극 목표는 공급을 줄이거나 재고를 높이는 대책을 수립하고 실천하는데
있다.

공급을 줄이는 방안으로는 다음의 5가지를 생각해 볼 수 있다.

①초두공급을 적게 하는 방법=매장 SKU최적설정, 수주품평회활용

②본사 비축재고 운영과 자동 보충시스템

③반응생산 Quick Response: 리오더와 스팟오더의 확대

④SCM (supply chain management) 으로 적시·적량 공급

⑤로테이션 제도의 원활한 운영 → 본사주관 일제 로테이션, 매장간 수시 로테이션

5-1. 초두공급을 적게 하는 방법 중 수주품평회 활용~(SKU최적설정은
지난호 참조)

수주품평회를 보면 다음 시즌이 보인다. 잘 팔수 있을지 없을지 반응을 알 수 있다.

브랜드의 차기시즌 콘셉트, 컬러 소재, 스타일 학습의
장이 된다는 측면에서 중요성이 있고, core상품과 트랜드 상품 등 상품구성과 차순별 주력상품이 무엇인지를
제시하고, 컬러코디 아이템크로스코디 등 VMD 기본방향을
제안하며, 시즌 마케팅계획, 영업정책, 본사방침을 전달하는 장이 된다. 아울러 현장의 반응을 모니터 할
수 있다.

고객니즈를 바탕으로 매장의 의견을 전달할 수 있는 장으로 활용할 수 있고, 통상 기획오더수 2배 샘플을 제시하고 매장선호도를 조사하는 과정을 통해 적중도를 높일 수 있으며, 매장 개인별 선호도 차이는 배제하고 공통의견을 수렴하는 방식으로 참여도를 높임으로 판매에 책임성을 부여 할
수 있는 이점이 있다.

수주품평회는 전 매장이 참여함으로 일일이 오더를 다 결정할 수는 없다. 그래서 오더결정회의는
대표매장 SM들이 참여해 최종 투입오더를 결정하는 방식으로 한다. 이때
주위 할 점은 매장선호도는 보수적인 경향으로 한물간 고객의 선호도일 위험이 있고, 기획의 주장은 진보적인
경향으로 해외 트렌드의 반영에 치우쳐 적중도가 떨어질 위험이 있으므로 먼저 채택된 오더들의 코디여부를 그 자리에서 맞춰보고, 또 채택된 상품간 밸런스가 맞는지를 체크하는 것이 중요하다. 적절한
모니터 방법은 트렌드 제품의 경우 기획의견을 중시하고 core제품은 현장의견을 중시한다는 것이다.

비축재고 운영방식 이란? 본사 물량공급 시 70~80%만
매장에 출고하고 20~30%는 본사의 물류창고에 남겨두는(비축해
두는) 물동운영방식을 말한다. 재고를 줄이자는데 창고에 재고를
비축한다는 것은 역설적이지만 패션비지니스 경험상 SCM에 의한 팔리는 것만큼 생산하는 것보다 비축재고를
운영하는 것이 효율적이란 것이다.

왜 비축 재고를 남겨 두는가? 패션비지니스 특성상 인기상품은 재고가 항상 부족하고 진상상품은
늘 재고가 남지만, 출고해보기 전에는 인기여부를 미리 알 수 없기 때문이다. 이때 상품을 일부 비축해 인기상품은 잘 파는 매장에 자동 보충시스템으로 추가 출고하고, &