IMF 이상의 경기 불황을 겪고 있는 국내 남성복 패션업계에서 신원이 불황을 정면으로 맞서는 공격적인 브랜드 운영을 선택했다. 현재 위축된 패션 시장 상황에서 공격적인 영업 행보를 이어나가기 위한 전략적인 브랜드 리뉴얼을 단행해 남성복 시장에서 정상을 노린다는 전략이다. 이러한 드라이브를 리드하는 김용찬 상무는 지난해 신원의 남성복 총괄 본부장에 임명되어 1년이 넘는 기간 동안 ‘지이크’ ‘파렌하이트’는 물론 중국을 겨냥해 론칭한 남성복 ‘마크엠’을 이끌며 불황 시대에 헤치고 나갈 새로운 혁신과 도약을 준비하고 있다. 그를 마포구에 있는 신원빌딩 집무실에서 만났다.

신원의 남성복 브랜드는 물론, 국내 남성복 시장에 새로운 활기를 불어 넣어줄 것으로 기대를 모으고 있는 신원의 남성복 총괄 본부장 김용찬 상무는 1년이 넘는 동안 정중동으로 브랜드 개조 계획을 추진했다. 그의 업무 추진력과 업계의 관심, 회사와 팀원들의 적극적인 지원 등 3박자가 조화를 이루며 순항을 하고 있다.
1년 전 브랜드에 합류했을 때, 그는 국내 남성복 시장에 성장 드라이브를 걸만한 모멘텀이 없다는 것을 느꼈다. 그의 지론은 ‘패션은 브랜드 장사’라는 것이다. 지이크는 남성복 캐릭터 캐주얼 조닝에서 1, 2등을 하고 있지만, ‘매출이 이 정도 밖에 안되나’라는 자괴감이 들었다고 한다. 물론 적자는 아니지만 큰 흑자도 내지 못하는 상황이었다. 1, 2등 하는 브랜드가 이 정도라면 다른 브랜드는 더 심각할 것으로 생각했다. 이러한 상항에서 그는 브랜드의 체질을 바꾸는 그 무엇인가를 해야 했다.

“불변의 진리는 가만히 있으면 모두 죽는다는 것이다. 리뉴얼을 한다고 해서 반드시 성공한다는 보장은 없다. 그렇다고 가만히 있으면 죽는다. 확실한 명제는 변화를 선택해야 한다는 것이다. 다행히 회사나 유통업계에서도 나의 생각을 응원해주었다. 현재 국내에서는 기업이든 유통이든 무엇인가를 새롭게 바꾸려는 기업은 없고, 버티는 기업밖에 없었다. 지난 1월에 2억 가까이 들여 패션쇼를 준비했지만 사실 이런 기업은 국내에 몇 개 없다. 오히려 그렇게 하는 게 미친 짓으로 보이는 상황이었다. 하지만 회사를 설득했고, 회사도 적극적으로 나를 밀어주었다. 성장 드라이브를 걸 모멘텀을 만들고자 결심했고 결론은 상품화였다. 이를 위해 많은 전제 조건이 필요했다.”

“남아있는 것은 브래드네임뿐, 모든 것을 새롭게 바꾼다“
국내 패션 마켓에 오랜만에 복귀한 김용찬 상무는 신원에 합류하기 전까지 6년간 중국 현지에서 백화점, 가두점, 쇼핑몰 등 1,000여개 유통망을 갖고 있는 테데론복식유한공사에서 R&D센터장으로 근무했다. 국내에서 몇 명 안되는 남성복 전문가로도 유명한 그는 1994년 LG패션에 입사해 ‘마에스트로’ ‘헤지스’ ‘닥스신사’ 등을 담당했다. 이어 코오롱FnC로 옮겨서도 ‘헨리코튼즈’ ‘시리즈’ ‘존바바토스’ 등을 총괄하는 남성복 사업부장을 역임했고 이후 우성I&C에도 합류해 짧은 기간이었지만 ‘본’과 ‘본지플로어’를 이끌었다.
신원의 남성복 브랜드는 김용찬 상무 영입을 통해 지난 1년 동안 파격적인 변화를 시도했다. 약 1년간의 준비 기간을 올해 봄/여름 시즌을 기점으로 ‘지이크’와 ‘파렌하이트’는 머리끝에서 발끝까지 브랜드명만 제외한 총체적인 리프레시를 통해 환골탈태했다. 아울러 중국에서 전개 중인 ‘마크엠’은 스트리트웨어 컨셉으로 변신해 현지 시장뿐 아니라 오는 3월 29일 오픈하는 홍대 단독 매장을 ‘패션 발전소’로 삼아 글로벌 브랜드로 만들 계획이다.

국내 남성복업계의 주목을 받으며 신원에 합류한 김용찬 상무의 고민은 백화점 의존도가 높은 슈트 중심의 캐릭터 캐주얼 조닝이 붕괴되고 있고, 메이저급 유통에서는 수입 컨템포러리 브랜드들이 우대받는 상황에서 생존해야 하는 절박함이었다. 이에 중견 패션기업 신원이 가진 강점과 국내 남성복 시장, 지속 가능한 미래 성장동력을 감안해서 그가 내린 결론은 ‘브래드네임만 빼고 모든 것을 바꾼다“는 파격적인 브랜딩 개조 전략이었다.

지난해 단행된 브랜드 리뉴얼 작업을 회상하면서 김용찬 상무는 “제품만 좋아진다고, 유통망만 확보한다고 본질적 문제가 개선되지 않는다. 그래서 총체적인 브랜드 이미지를 바꾸었다. 브랜드를 새롭게 런칭하는 기분이었다. 독일을 바탕으로 하는 브랜드의 정체성과 DNA를 찾아 BI와 CI를 바꾸는 작업에만 6개월이 걸렸다. 그리고 이를 바탕으로 제품을 기획하는 데만 다시 6개월이 걸렸다. 1년이 걸린 힘든 작업이었다.”고 회상했다.
선택과 집중을 위해 지이크와 파렌하이트, 마크엠만 남겨두고 ’반하트 디 알바자‘ 전개는 중단했다. 특히 중국에서 태동한 ‘마크엠’은 향후 신원의 새로운 먹거리로 김용찬 상무의 현지 경력과 노하우, 스트리트웨어 감성으로 재무장해 글로벌 브랜드로 키울 예정이다.

그는 “신원의 남성복은 그동안 기업의 신뢰와 제품력을 앞세워 수요층의 만족도를 높여왔다. 하지만 이제 패션을 즐기는 젊은 신규 고객을 위한 ‘패션 전문 기업’ 브랜드로서 변신이 필요한 때다. 새로운 도약을 위해 기업 문화와 리더의 사고가 모두 바뀌어야 했다. 내가 바뀌니 직원들도 자연스럽게 바뀌었다. 고정관념을 깨고 새로운 사내 문화를 만들었더니 변화의 물결은 탄탄대로였다.”고 밝힌 김용찬 상무의 얼굴에는 브랜드 개조에 대한 자신감이 묻어났다.

초심으로 돌아가 기본기부터 다진 브랜드의 새 출발
IMF 이상의 경기 불황을 겪고 있는 국내 내수 패션업계에서 신원이 불황을 정면으로 맞서는 공격적인 브랜드 운영이 필요했고, 이를 주도할 최고의 적임자가 김용찬 상무였다. 위기를 타계하는 임무를 부여받은 김용찬 상무는 위축된 패션 시장 상황에서 보다 공격적인 행보를 이어가기 위한 전략적 브랜드 리뉴얼을 단행했다. 먼저 브랜드의 방향성부터 바로 잡았다.

“지이크 브랜드는 독일어에서 따왔는데, 그것이 상품에 녹아있지 않았고 무엇보다 소비자들과 소통하는 데 전혀 사용되지 않았다. 그 부분이 아쉬워 다시 기본으로 돌아가야겠다는 생각을 했다. 그래서 처음 브랜드를 만들었던 초심으로 돌아가자는 전략을 세웠다”

인터뷰 내내 상품보다는 브랜딩 스토리를 먼저 만드는 것이 중요하다고 강조한 김용찬 상무는  디자인팀과 함께 브랜드의 오리진인 독일로 출장을 가서 먼저 핵심 키워드부터 찾았다. 막상 베를린으로 가서 시장조사를 했더니, 기존에 알고 있었던 것 이상으로 독일은 산업 디자인이 강했다. 먼저 지이크는 독일 출신 디자이너 디터 람스의 디자인 철학 ‘단순할수록 아릅답다(Less is More)’ 를 브랜드에 맞게 재해석해 컨템포리리하고 세련된 독일의 실용적인 디자인 감성을 심플한 예술적 감성으로 전개하자는 결론에 도달했다.

특히 ‘저먼 퍼펙션(German Ferfection)을 모토로 독일인들의 타협하지 않는 완벽함, 신뢰성을 제품의 퀄리티와 소재, 디자인으로 녹여낸 진화된 브랜드의 정체성을 표현했다. 강점인 슈트 외에 캐주얼 아이템을 고급스럽고 유니크한 디자인에 집중해 차별화 전략을 추구했다. 변화는 매장 인테리어에도 영향을 미쳤다. 독일의 ‘바우하우스’에서 영감을 받은 산업 디자이너 제품을 활용해 리뉴얼했으며, BI는 독일 국기 컬러 버전으로 업그레이드해 모던하고 캐주얼한 감성을 표현했다.

독일의 실용성과 완벽함을 모티브로 디자인을 풀어낸 지이크와 달리, 파렌 하이트는 독일이 가지고 있는 스포츠 강국의 느낌, 스포츠 산업으로서의 느낌을 살려 캐주얼한 감성의 시티 스포츠로 변신했다. 스포츠에서 영감을 받은 편안함과 부드러움, 도시에서 필요한 기능성과 실용성에 초점을 맞춰 소재와 테크니컬한 디테일을 부각시켰다. BI는 브랜드의 상징인 화씨(℉)를 직접적으로 보여줄 수 있는 온도계 형태를 미니멀 감성으로 표현해 리뉴얼 했다. 또한 시크하고 차가운 메탈릭한 느낌이었던 기존 매장 인테리어를 따뜻하고 캐주얼한 느낌으로 탈바꿈 해 나간다는 계획도 세웠다.

자매 브랜드 지이크와 파렌 하이트를 분리해 경쟁 브랜드로 만들었다.
“사실 파렌화이트는 온도 화씨가 의미하듯 ‘열정’이라는 나름의 브랜드 스토리가 있었지만 지이크의 그늘에서 그 효과는 미미했다. 그래서 브랜드네임에서 지이크를 없애는 것을 넘어 CI와 BI를 모두 바꾸었다. 마치 새로운 브랜드를 하나 더 만든다는 기분이었다. 시티 스포츠는 운동할 때 입는 액티브 웨어가 아니라 일상적으로 입을 수 있는 스포츠 감성의 도회적인 캐주얼이다.”

특히 브랜드 리뉴얼을 계기로 지이크와 파렌하이트 두 브랜드는 완벽한 별도의 브랜드로 만들어 서로 경쟁하게 만든 점이 눈에 띈다. 지이크의 유통 이원화 정책으로 지난 2008년 가두상권위주 브랜드로 런칭한 ‘지이크 파렌하이트’는 브랜드 탄생 12년 만에 지이크를 브랜드 네임에서 빼고 ‘파렌하이트’로 새롭게 태어난 셈이다. 앞으로 두 브랜드는 백화점, 아울렛, 몰, 가두상권을 넘나들며 치열한 선의의 경쟁을 통해 윈윈한다는 계획이다.

“지이크로부터 파렌하이트를 독립 브랜드로 독립시킨 것은 이유가 있다. 파렌하이트는 지이크의 서브 브랜드로 소비자들이 인식했고 그러한 점에서 브랜드 성장에는 긍정적이었다. 특히 유통에서 많은 덕을 봤고 이제는 추가로 매장을 열 곳이 없을 정도다.”
하지만 김용찬 상무는 파렌하이트가 아무리 잘나가도 지이크와 유통이 더블이 되면 안 된다는 생각을 했다. 결국 상품이 다르면 문제가 없다는 결론을 얻었다. 파렌하이트는 지이크와의 유통망 이원화 전략으로 인해 브랜드 볼륨화의 한계에 갇혀 있었지만 앞으로 모든 유통망에 입점하면서 매출 규모와 브랜드 인지도를 크게 확장할 예정이다. 이를 통해 지이크와 파렌화이트를 한국의 남성복 조닝에서 대체 불가한 헤리티지 브랜드로 만드는 것이 김용찬 상무의 목표다.

한편 새롭게 밀고 있는 마크엠은 중국에서 시작했지만, 한국에서도 동시에 전개해 이원화 전략을 추구할 계획이다. 한국과 중국에서 70~80% 상품은 같이 갈 예정이다. 사실 한국에서 수익주조를 만들기 힘들다. 그래서 한국에서는 어마어마한 대박을 노리기보다는 초기에 확실한 스트리트웨어 DNA와 팬덤을 만들어 볼륨이 큰 중국에서 확산시키겠다는 전략이다.

“3월 29일 오픈하는 마크엠의 홍대 단독 매장은 옷 파는 매장이 맞아? 라는 느낌이 들것이다. 기존 매장과는 많이 다를 것이다. 차별화를 추구하다보니 내부 인력으로는 한계가 있었다. 그래서 외부의 인력을 적극적으로 활용했다. 매장 형태도 다른 것처럼 상품 공급 시스템도 다르다. 결국 아웃사이더 비주류문화를 중견 기업이 주류로 만들어야 한다는 책임감이 컸다. 그래서 기존 신원의 느낌, 제도권의 느낌을 모두 빼고 스트리트 패션의 특성만 살렸다. 특히 콜라보레이션에 주목하길 바란다. 마크엠같은 경우 이미 계약도 체결했다. 아직까지는 비공개지만 ‘이런 조합이 되나?’라고 느낄 수 있는 많은 콜라보를 준비해 놓고 있다. 물론 한류와 K-팝과 연결이 되어 있다.”

초심으로 돌아가 기본을 라뉴얼했지만, 트렌드 반영은 적극적으로
요즘 전 세계적인 남성복 시장의 트렌드는 남녀의 구분이 모호해지는 젠더리스다. 이해 대한 대응 전략을 질문했다. 이에 대해 김용찬 상무는 컬러를 통한 적용을 이야기했다. “최근 남성들의 컬러에 대한 거부감이 많이 사라졌다. 핑크는 여자를 위한 색이라는 생각은 옛날이야기다. 물론 해외처럼 블라우스같은 셔츠를 만들기에는 아직 한국의 남성복 시장은 보수적이다. 따라서 컬러를 이용해 젠더리스 느낌을 반영할 계획이다. 특히 독일의 국기 색에서 블랙과 화이트를 베이직 컬러로 사용하고 레드, 머스타드 옐로를 포인트 컬러로 사용해 의류 뿐 아니라 매장 분위기를 바꾸는 데도 홣용할 계획이다. 또한 오버사이즈 실루엣도 적극적으로 활용하는 등 한국 시장에서 적용 가능한 트렌드는 적극적으로 디자인에 활용할 계획이다. 패션 시장에서 앞서나가면 소비자들이 늘 그만한 기회를 보상한다고 생각한다”

또한 세계적인 남성복 브랜드들은 밀레니얼 세대에 맞춘 스포티즘과 스트리트웨어 감성에 맞춘 유스 컬처 디자인과 SNS 마케팅을 적극적으로 추진하고 있다. 이에 대한 그는 요즘 남성복 시장에서 스트리트웨어 감성을 빼면 말할 수가 없다고 밝혔다. 그 예로 신원의 신생 브랜드 마크엠을 예로 들었다.

“내가 회사에 합류하기 전에 중국에서 처음 전개한 마크엠은 중국의 캐릭터 남성복으로 풀었다, 하지만 신규 브랜드가 시장에서 부상하려면 신선하면서도 핫한 잇 트렌드를 반영해야 했더. 그래서 회사에 합류하자마자 마크엠의 방향을 바꾸었다. 바로 스트리트웨어 감성을 반영한 브랜드로 리뉴얼했다. 오는 3월 29일 오픈하는 홍대 단독매장이 그 좋은 예다. 앞으로 홍대는 대한민국 스트리트웨어 패션이 성지로 뜰 것이다. 비록 골목에 있지만, 고객들이 소문을 듣고 찾아오는 핫 플레이스로 만들 예정이다.” 

주력 브랜드 지이크 역시 럭셔리와 세련미를 추구하는 밀레니얼 세대 친회적인 좀 더 컨템포러리한 디자이너 감성을 추가할 계획이다. 전체 라인은 아니지만 소 로트로 컬랙션 라인을 만들어 일부 매장을 통해 전개하는 예정이다. 예를 들어 별도의 ‘디자이너 지이크 다스 베를린’ 라인을 만드는 것이다. 그는 “우리가 꿈꾸는 DNA를 리뉴얼 다음 단계로 준비하고 있다. 경계를 넘어 하이-엔드 디자이너 브랜드와 경쟁하는 것이다. 솔리드옴므와 같은 느낌이 될 것이다. 파렌 하이트 역시 남성복에서 볼 수 없는 시티 스포트를 추구하기 때문에 시장에서 선점 효과를 누릴 수 있을 것으로 기대한다.”고 밝혔다.

그는 지이크 브랜드가 나이가 들면서 고객과 같이 나이가 들어가는 것이 가슴 아프다고 말했다. 이번에 터닝한 것도 메인 고객이 점점 나이가 들어간다는 한계 때문이다. 나이가 들어도 열렬히 지지해주고 고객이 늘어나면 문제가 없지만, 나이가 들어 이탈 고객이 있으면 그 이상의 유입 고객이 있어야 하는데 그것이 어렵다는 지적이었다.

“브랜드를 리뉴얼하고 젊게 간다는 것은 지이크에 여전히 만족하는 5%의 고객은 잃을 수도 있다. 하지만 나는 반드시 잃어야 한다고 생각한다. 그래야만 새로운 고객을 창출할 수 있다. 이번 리뉴얼 자체가 밀레니얼 세대를 겨냥할 것은 아니지만 최소한 에이지 타겟을 5세 이상 다운시켰다. 물론 패션은 신체적인 나이보다 감성이 중요하다. 하지만 미래를 위해 고객의 연령대를 낮추는 것은 상식이다. 사실 지이크가 큰 것은 20대의 열렬한 지지가 있었다. 하지만 지금 20대 밀레니얼 세대 소비자들은 백화점에 입점한 브랜드에 열렬한 지지를 보내지 않는다. 백화점에서 젊은 고객이 많이 빠져나가고 있다. 이는 합리화 과정으로 그들에게 선택지가 많기 때문이다. 온라인이라는 거대 유통 채널이 영향을 미쳤다고 본다.”

그럼 젊은 세대를 고객으로 유입하기 위한 온라인 전략을 질문했다. 이에 대해 김용찬 상무는 실질적이고 현실적인 대안을 이야기를 했다. 지난해 신원의 남성복은 매출 신장을 하지 못했다. 그는 신장을 못한 것이 오프라인 시장 때문이 아니라고 말했다. 그 원인을 온라인 매출이 좋지 않았기 때문이라고 밝혔다.

“사실 온라인 시장이 요즘 대세이지만 의도적으로 온라인 채널을 줄였다. 그 이유는 온라인 자체를 줄인 것이 아니라 수많은 온라인 채널을 정리했다고 보는 것이 맞을 것이다. 온라인이 대세지만 여기저기서 꺽어 팔고, 가격을 60~70% 할인하고, 여기저기에서 팔다보니 우리 물건이 어디 있는지 모를 정도였다. 아주 복잡하고 문제도 있있다. 그래서 작년에 대대적인 정리를 했다. 두 번째로는 정리가 됐으니까 우리 물건을 팔아야 했다. 그에 따라 우리 회사 내부적으로 신원몰이라는 자사몰에 적극적으로 투자하고 있고 나도 드라이브를 걸고 있다.”
브랜드가 온라인에서 잘 팔리면 좋지만, 그것 역시 현실적으로 쉽지 않다는 것이 그는 생각이다. 그래서 오프라인에서 팔리는 제품과 오프라인에서 팔리는 물건을 달라야 한다는 그의 지론이다. 자신의 방 칠판에 그에 대한 전략이 적혀있었다. ‘원 브랜드, 원 시즌, 원 아이템’이라는 캐치프레이즈였다. 즉 그의 온라인 전략인 셈이다.

“온라인과 오프라인 시장은 다르다. 일단 온라인 고객들의 테이스트를 잘 연구해서 그들이 필요로 하는 아이템을 개발하고, 그들이 원하는 가격대에 파는 것이다. 오프라인에서 출시한 제품의 가격을 내리는 것이 아니라 브랜드별로 온라인 전용 상품에 대한 개발이 이미 들어간 상태다. 곧 출시될 예정인데, 이 상품도 독일과 관련이 있다. 결국 많은 온라인 채널이 있지만 중요한 것은 결국은 상품이다. 온라인 상품과 오프라인 상품은 분명 다른 특징이 있다. 온라인 상품은 무조건 할인해야 하는 것으로 알고 있는데 그것은 잘못된 생각이다. 그렇게 온라인 시장이 커지면 풍선효과로 오프라인 시장이 줄어드는 결과를 낳는다. 오프라인이 줄지 않으면서 온라인을 늘이는 방법을 찾아야 한다. 그래서 상품적인 접근을 시작했다.”

마지막으로 우리나라 남성복 시장에 대한 전망을 질문했다. 이에 대해 그는 “사실 현황이나 전망이라고 말할 것이 없다. 제가 보기에 한국의 남성 소비자 성향, 마켓 사이즈, 유통이 가지고 있는 형태 등을 봤을 때 특별한 무언가가 나올 것 같지는 않다. 경기 불황 때문에 무엇인가를 새로 만들기는 매우 어렵다. 전체적인 시장으로 보면 시장이 확장성 내지는 마켓 사이즈가 커지거나 신장하는 부분을 기대하기는 어렵다. 결국 불황을 불황으로 받아들이지 말고 기보능로 받아들이는 것이 정상이다. 불황은 노말이다. 불황이 노말이라는 전제 조건을 놓고 거기에 맞게 얼마나 효율적으로 갈 것인가가 중요하다. 효율성은 브랜드가 가진 가치를 정립하고 상품의 독창성을 가져야 이루어진다. 옛날처럼 유통 전략을 다르게 가지고 간다든가 혹은 볼륨이나 물량을 확대시키는 것은 다 죽는 길이다. 이제 그런 전략은 안 통한다. 결국은 정량적이 안 되면 정성적인 것에 세밀한 전략을 쓸 수 밖 에 없다. 우리 역시 2~3년 동안은 우리가 독일을 컨셉으로 리뉴얼한 것을 가지고 재미있게 끌고 가고, 그 다음을 위해 또 다른 그 무엇인가를 개발해야 한다, 항상 무엇인가 새로운 것이 있고, 신선도가 유지해서 저 브랜드는 기본은 해라는 말을 들을 수 있다. 소비자에게 새로운 것으로 늘 우리를 자극할거야 라는 기대감을 계속 주면서 그것을 브랜드, 상품, 마케팅과 연결해 고객과 함께 호흡하는 것이 중요하다. 결국은 DNA를 바탕으로 한 크리에이티브가 중요하다. 이를 통해 브랜드 가치를 만들고 그것으로 승부해야 한다.”

김용찬 상무는 “새롭게 부여한 디자인 감성에 부합하는 마케팅과 다양한 콜라보레이션을 통해 올해를 변화의 원년으로 삼고, 고객들에게 더 사랑받는 넘버원 브랜드로 자리매김할 것이다. 앞으로 많은 관심을 갖고 지켜봐 주길 바란다.”고 밝혔다.